Inhalt	6
	Vorwort	8
	1 Was heißt Key-Account-Management?	10
	Unter Key-Account-Management wird Folgendes verstanden:	10
	Insofern ist der Erfolg im Key-Account-Management zugleich auch immer ein wichtiger Test für das eigene Unternehmen,	12
	Ähnliche Arbeitsweisen gegenüber und mit wichtigen Kunden hat es natürlich schon vor Aufkommen des speziellen Begriffs Key-Accou...	13
	Angesichts des Dilemmas des Hin- und Hergerissenseins zwischen verschiedenen Funktionen, zum Beispiel	14
	2 Gründe für die Einrichtung von Key-Account-Management	16
	2.1 Veränderungen in den Marktstrukturen	16
	Ähnlich werden Überlegungen zur Veränderung der Key-Account- Bearbeitung durch eine Veränderung der Strategien und Arbeitsweisen der Key-Accounts beschleunigt, insbesondere durch Erhöhung des professionellen Niveaus der Arbeitsweise von Key-Accounts.	18
	Beispiel	18
	Deshalb müssen sich Unternehmen in Organisation und Arbeitsweise an ihren Kunden und deren veränderten Strukturen orientieren. Hierzu gilt es, individuelle Teilbedürfnisse der Kunden nach folgenden Kriterien zu identifizieren:	19
	Das bedeutet	21
	2.2 Weitere Gründe für die Einführung von Key-Account- Management	22
	2.3 Gesichtspunkte für die Bestimmung von Key-Accounts	22
	Kriterien für die Bestimmung von Key-Accounts	23
	Beispiele für die Auswahl von Key-Accounts in verschiedenen Branchen	26
	Verbrauchsgüterindustrie	26
	Gebrauchsgüterindustrie	27
	Automobil-Zulieferindustrie	27
	In dieser Branche findet aber seit Beginn der neunziger Jahre eine sehr enge Vernetzung zwischen den Herstellern und ihren Lieferanten statt, die durch folgende Merkmale gekennzeichnet ist:	28
	Maschinenbauunternehmen	28
	Computerindustrie	28
	Zulieferunternehmen der Computerindustrie	29
	Chemische Industrie	29
	Banken	30
	Versicherungen	31
	Werbeagenturen	31
	Speditionen	32
	Zusammenfassung	33
	Die Methode besteht in der möglichst absolut problemorientierten Maßschneiderung von Leistungen und Organisationsformen durch qualifizierte und spezialisierte Mitarbeiter und Teams. Es bestehen große, branchenspezifische Unterschiede:	33
	Zur Methodik für die Auswahl von Key-Accounts	34
	Unternehmerisches Selbstverständnis	34
	Dabei spielen viele der Kriterien für die Bestimmung der Key-Accounts (siehe S. 22 ff.) eine Rolle. Im Kern geht es bei der Auswahl um folgende Schlüsselfragen:	34
	In aller Regel werden diese Fragen intuitiv, aus dem Bauch heraus, gestellt und beantwortet. Will man an diese Fragen systematisch herangehen, so kann man sich des so genannten Kgb-Systems bedienen. Dabei werden	35
	Auswahl-Systematik für Key-Accounts nach dem Kgb-System:	36
	Schwieriger wird die Auswahl und Gewichtung der Kriterien, wenn es sich um die Ressourcenverlagerung bei Großkunden handelt.	37
	Beispiel	37
	Beispiel für die unterschiedliche Gewichtung der Auswahlkriterien nach geschäftspolitischer Situation und Zielsetzung	38
	Beispiel für eine systematische Auswahl für Key-Accounts nach dem Kgb-System	39
	Kunde: Mustermann in: Altenstadt	39
	Verbale Beurteilung dieses Kunden	40
	Einstufung	40
	Ziele	40
	Strategie	40
	Beispiel für eine systematische Auswahl von Key-Accounts nach dem Kgb-System	41
	Kunde: Morgentau in: Neustadt	41
	Verbale Beurteilung dieses Kunden	42
	Einstufung	42
	Ziele	42
	Strategie	42
	Beispiel für eine systematische Auswahl von Key-Accounts nach dem Kgb-System	43
	Kunde: Schlappmann in: Krisenstadt	43
	Verbale Beurteilung dieses Kunden	44
	Einstufung	44
	Ziele	44
	Strategie	44
	2.4 Das neue Verständnis für die Bildung von Strategien	44
	Top-down-Strategien	44
	Unternehmen der Vergangenheit	45
	Bottom-up-Strategien	46
	Kooperationsstrategien	46
	Ein anderer Ausdruck der Abhängigkeit ist die mit der Mengenabhängigkeit zusammenhängende Machtausübung. Viele Produkte und Dien...	47
	All das macht deutlich, dass die »Dichte« der Zusammenarbeit in der Form einer teilweisen Verschmelzung (Interfusion) sehr wichtig ist, um Wachstumskooperationen zu bilden. Diese setzen zwei Dinge voraus:	48
	Das erfordert an dieser Stelle, dass der Key-Account-Manager in der Lage ist, eine SWOT-Analyse in Bezug auf die Strategien und Arbeitsweisen des Kunden zu erstellen:	48
	Beispiel	52
	2.5 Die Ziele des Key-Account-Managements	52
	3 Die unterschiedlichen Ebenen und Betrachtungsweisen von Key-Account-Management	56
	3.1 Die strategische Ebene	56
	Welchen Nutzen bringt Key-Account-Management dem Kunden?	56
	Value added oder Mehrwert hat drei Einflussfaktoren:	56
	Welche Strategien verfolgen Key-Accounts?	57
	Die erste Quelle ist der Kunde selbst. Man kann ihn immer nach seinen Strategien fragen. Von modernen Unternehmen erhält man dar...	57
	Wie richten Lieferanten ihre Strategien auf die ihrer Key-Accounts aus?	59
	Welchen Nutzen bringt Key-Account-Management dem eigenen Unternehmen?	59
	Für den Nutzen von Key-Account-Management spricht:	59
	3.2 Die organisatorische Ebene	62
	Die horizontale Gestaltung der Key-Account Organisation	62
	Die Ablauforganisation im Key-Account-Management	66
	Als Elemente der Ablauforganisation des Key-Account-Managements lassen sich vor allen Dingen nennen:	66
	Dabei ist das Key-Account-Management besonders auf Vor-Ort-Informationen aus der Feldorganisation angewiesen. Die Quellen dafür sind:	68
	Die Aufbauorganisation des Key-Account-Managements: Formen und Beispiele	70
	Modell A: Funktionales Key-Account-Management in Personalunion mit dem Feldmanagement	73
	Vorteile	73
	Nachteile	73
	Modell B: Gemischtes Key-Account-Management	75
	Vorteile	76
	Nachteile	76
	Modell C: Institutionelles Key-Account-Management I	76
	Vorteile	76
	Nachteile	77
	Lösung	78
	Vorteil	78
	Nachteil	78
	Modell D: Institutionelles Key-Account-Management II	78
	Vorteile	78
	Nachteile	78
	Modell E: Institutionelles Key-Account-Management III	80
	Vorteil	80
	Nachteile	80
	Modell F: Institutionelles Key-Account-Management IV	81
	Vorteil	81
	Nachteile	81
	Modell G: Institutionelles Key-Account-Management V	82
	Vorteil	82
	Nachteil	82
	Modell H: Institutionelles Key-Account-Management VI	83
	Nachteil	83
	Modell I: Institutionelles Key-Account-Management VII	84
	Nachteil	84
	Modell J: Institutionelles Key-Account-Management, ergänzt um Special Key-Account-Management	85
	Vorteile	86
	Nachteile	86
	Modell K: Reines Special Key-Account-Management oder Kundengruppenmanagement	86
	Vorteile	86
	Beispiel: KODAK-Business-Units im Vertrieb	87
	Modell L: Key-Account-Management als Matrix-Organisation zu Vertrieb und Marketing	88
	Vorteil	88
	Nachteile	88
	Modell M: Kundengruppen- oder Marktsegmentmanagement	88
	Vorteil	89
	Nachteile	89
	Modell N: Stationäres Key-Account-Management	89
	Vorteile	89
	Nachteile	90
	Fazit	90
	Modell O: Stationärer Ingenieur für die gemeinsame Produktentwicklung	90
	Vorteile	91
	Nachteile	91
	Modell P: Strategisches Key-Account-Management I	91
	Die Situation kann aber bei stark dezentralisierten Unternehmen auch genau umgekehrt sein: Die einzelnen Geschäftsbereiche oder ...	92
	Vorteile	92
	Nachteil	92
	Modell Q: Strategisches Key-Account-Management II	93
	Vorteil	93
	Nachteil	93
	Lösung	94
	Modell R: Strategisches Key-Account-Management III	94
	Lösung	95
	Cross-Selling	95
	Modell S: KAM-Team in Vernetzung mit regionalem Key-Account- Management und stationärem/n Ingenieur(en)	96
	Vorteil	97
	Nachteil	97
	Modell T: Key-Account-Management-Team mit Mindestbesetzung und variablen Mitgliedern nach Situation	98
	Vorteil	98
	Nachteil	99
	Modell U: Variable Top-down-bottom-up-Bearbeitung mehrstufiger Key- Accounts	99
	Zusammenfassung	100
	Hinweise für die Neueinrichtung von institutionellem Key-Account-Management und Umstellungen in der Kundenbetreuung	100
	Beispiele	101
	3.3 Die personelle Ebene	102
	Die Aufgaben des Key-Account-Managements	102
	Beispiele für Stellenbeschreibungen für das Key-Account-Management in verschiedenen Branchen	103
	Anforderungen an Key-Account-Manager	110
	Beispiel aus dem Business-to Business-Bereich	110
	Fachkompetenz	111
	In einigen Branchen erfordert daher die Funktion des Key-Account- Managers eine grundlegende Ausbildung, nicht nur im Produkt-Ma...	112
	Hier ein Beispiel für Fähigkeiten, die von einem Key-Account-Manager in der Konsumgüterindustrie verlangt werden:	112
	Soziale Kompetenz	113
	Abbildung 34 soll die Relation zwischen Fachkompetenz und sozialer Kompetenz verdeutlichen.	113
	Beispiel für Fähigkeiten eines Key-Account-Managers der Konsumgüterindustrie im Bereich der sozialen Kompetenz	113
	Die konzeptionelle Kompetenz	114
	Formale Kompetenz	115
	Virtuelle und virtuose Arbeitsweisen	116
	3.4 Die operative Ebene	117
	Operatives Key-Account-Management hat zwei Dimensionen:	117
	4 Zehn Kennzeichen der Arbeitsweise des Key-Account-Managements	120
	Handlungsbedarf für die erneute Nachbearbeitung des einzelnen Elementes ergibt sich erst dann wieder,	120
	4.1 Element 1: Aufbau und Pflege von Kontakten zu Key-Accounts	122
	Transparenz schaffen über die formalen Funktionen und Aufgaben im Unternehmen und das Maß des Einflusses auf einzelne Entscheidungen	123
	Beispiel	123
	Transparenz schaffen über die wirklich wahrgenommen Rollen der am Entscheidungsprozess beteiligten Personen, zum Beispiel nach deren Rollen	124
	Entscheider-Matrix	124
	Entscheider und Einfluss: Entscheidungskriterien und Gewichtung:	124
	Einfluss nehmen auf die Entscheider und Entscheidungsprozesse im Kundenunternehmen	125
	Die Ziele eines Kundenkontaktplanes sind:	125
	Diese Situation ist eine neuralgische Stelle für das Key-Account-Management vieler Firmen, da das Prinzip der Delegation von Verantwortung dadurch ausgehebelt wird. Die Schwierigkeiten ergeben sich in der Regel	126
	Beispiele	127
	Beispiele	130
	4.2 Element 2: Informationen an Key-Accounts geben - Informationen über Key-Accounts sammeln, speichern und verarbeiten	130
	Informationen an Key-Accounts geben	130
	Vor allem die folgenden Informationen unserer Firma müssen vom Key-Account-Management laufend an Kunden weitergegeben werden:	130
	Informationen über Key-Accounts sammeln	131
	Informationen über Key-Accounts verarbeiten	131
	Beispiel über zu sammelnde Stammdaten im Business-to-Business- Geschäft	132
	4.3 Element 3: Key-Account-Analyse und Standortbestimmung	135
	Key-Account-Analyse ist Marktforschung bei Kunden. Sie erfordert die laufende Prüfung von folgenden Fragen:	137
	Möglichkeiten der Potenzialanalyse	138
	Qualitative Potenzialanalyse der Bedarfsarten	138
	Informationsfragen zur qualitativen Potenzialanalyse	139
	Quantitative Potenzialanalyse der Bedarfsmengen	139
	Beispiel 1	141
	Beispiele aus der Konsumgüterindustrie	141
	Beispiel 2	141
	Der Key-Account Tengelmann ist ein solcher Filialist und national ziemlich gleichmäßig vertreten und verteilt. Bei diesem Key-Ac...	141
	Prämissen dazu:	142
	Beispiel 3	143
	Die Vergleichsmethode kann zunächst auf den Umsatzanteil eines Herstellers bei einem Key-Account im Verhältnis zu seinem Umsatza...	143
	Beispiel 4	144
	Beispiel 5	144
	Beispiel 6	145
	Beispiel 7	146
	Beispiel 8	146
	Beispiel 9	147
	Die Ziele sind dabei:	147
	Beispiel 10	147
	Mögliche Ursachen:	149
	Vergleich der Kundenmarktanteile am Marktvolumen der Region Dallas mit den Herstelleranteilen bei diesen Kunden in der Region Dallas/Texas	152
	Beispiel aus der chemischen Industrie	153
	Beispiel	153
	Beispiel aus der pharmazeutischen Industrie	154
	Beispiel aus der Automobil-Zulieferindustrie	154
	Beispiel Spedition	155
	Fragen für einen Spediteur:	155
	Abweichungsanalyse	156
	Beispiel Konsumgüterindustrie	156
	Beispiel Business-to Business-Bereich	157
	Chancenanalyse	157
	Gegenwärtige Chancen	157
	Zukünftige Chancen	158
	Nun gibt es genügend Branchen und Möglichkeiten mit gravierenderen Problemfeldern. Die Aufgaben des Key-Account-Managements in dieser Beziehung sind durch folgende Fragen gekennzeichnet:	158
	Deckungsbeitragsanalyse	159
	4.4 Element 4: Entwicklung einer kundenbezogenen Strategie	162
	Hauptsächlich fragt man mit der Portfolio-Analyse zwei Entscheidungsgesichtspunkte ab, nämlich	163
	Bei der Auswahl der Kriterien für die Bewertung der Attraktivität von Key-Accounts müssen zwei Fragen geprüft und berücksichtigt werden:	164
	Kundenattraktivität	164
	Relative Wettbewerbsposition oder Akzeptanz beim Kunden	164
	Kriterien der relativen Wettbewerbsposition oder Akzeptanz beim Kunden sind:	165
	Das zweite Element einer kundenbezogenen Strategie sind die zu schaffenden Bedingungen und Voraussetzungen für die Erreichung der key-account-bezogenen Ziele, also insbesondere	168
	4.5 Element 5: Festlegung eines Kunden- entwicklungsplans	169
	Der Kundenentwicklungsplan muss zweierlei berücksichtigen:	169
	Zusammenfassung	174
	4.6 Element 6: Kunden durch Präsentation und Verhandlung gewinnen und einbinden: Vorbereitung und Durchführung von Jahres- und sonstigen Schlüsselgesprächen	175
	Verhandlungen vorbereiten	175
	In dieser Phase muss sich der Key-Account-Manager folgende Punkte klar machen:	176
	Dagegen wird erfolgreiches Key-Account-Management in Verhandlungen getragen von	176
	Key-Account-Management hat hier eine Puffer- und Ausgleichsfunktion: Vorübergehende Schwächen der eigenen Konzeption können durc...	178
	Konfliktlösungsmaßnahmen durch den Key-Account-Manager: den Kunden nicht überfordern und den Missbrauch der eigenen Marke durch den Kunden bremsen.	178
	Konfliktlösungsmaßnahmen durch den Key-Account-Manager: dem Machtmissbrauch durch den Kunden durch sachliche Argumente und höfliches Selbstbewusstsein widerstehen.	179
	Konfliktlösungsmaßnahmen durch den Key-Account-Manager: dem Key-Account objektivere Informationen in einfacher und verständlicher Weise präsentieren und Fehlinterpretationen richtigstellen, insbesondere im Rahmen der Einwandbehandlung.	179
	Konfliktlösungsmaßnahmen durch den Key-Account-Manager: Kontakte ausbauen und regelmäßig pflegen, wobei die Grenze hierbei von der Bereitschaft des Kunden gesetzt wird.	179
	Zusammenfassung	180
	Ausarbeitung von Präsentationsunterlagen	180
	4.7 Element 7: Einbindung des Kunden durch Rahmenvereinbarungen	187
	Beispiel	187
	Wie zwingend kann eine Rahmenvereinbarung getroffen werden?	189
	Was ist beim Abschluss von Rahmenvereinbarungen zu berücksichtigen?	189
	Beispiel	190
	Die folgende Aufstellung zeigt Beispiele für die Bereitschaft des Handels, für höhere Konditionen zusätzliche Gegenleistungen zu übernehmen:	190
	4.8 Element 8: Realisierung der vereinbarten Maßnahmen	191
	4.9 Element 9: Kontrolle der Zwischenergebnisse und der durchgeführten Maßnahmen	192
	4.10 Element 10: Durchführung von Korrekturen	193
	Nun geht es daran, diese Abweichungen zu korrigieren. Je später im Jahr dies beginnt, desto geringer sind die Chancen der Erreic...	193
	4.11 Zusätzliche Besonderheiten für das Key-Account- Management in der Konsumgüterindustrie	193
	Für das Key-Account-Management ist es wichtig, die eigenen Stärken zu kennen und in Verkaufsgesprächen und Präsentationen in Argumente umzusetzen. Kern der Argumentation ist der Nachweis des Kundennutzens. Eigene Stärken können sein:	194
	Deswegen kommt in der Konsumgüterindustrie folgenden Instrumenten des Key-Account-Managements besondere Bedeutung zu:	194
	Beispiel	195
	Fazit: Shareholder-Value setzt Customer-Value voraus	195
	Beispiele	196
	Zusammenfassung	199
	5 Spezielle Formen des Key-Account- Managements	200
	Dabei gibt es eine Fülle von Teil- und Unterzielen, insbesondere	200
	5.1 Strategisches Key-Account-Management	201
	Begriff	201
	Für mich sind strategische Accounts solche, die	201
	Strategisches Key-Account-Management (SAM) geht aus von der Strategie des Unternehmens. Die Strategie des Unternehmens sucht oder bestimmt ein Vorgehen, um wichtige Unternehmensziele zu erreichen:	202
	Aufgaben	202
	Drei Elemente sind für das Strategische Key-Account-Management wichtig:	202
	5.2 Europäisches Key-Account-Management, Internationales Key-Account-Management	203
	Begriff	203
	Gründe	203
	Ziele	203
	Elemente	203
	5.3 Global Account-Management (GAM) oder Global Key-Account-Management (GKAM)	204
	Begriff	204
	Gründe	204
	Vision	204
	Ziele	205
	Aufgaben	205
	5.4 Corporate Key-Account-Management (CAM)	206
	Begriff:	206
	Aufgaben	206
	5.5 Headquarter’s Account-Management (HAM)	206
	Begriff	206
	Aufgaben	207
	5.6 Cross-Selling	207
	Begriff	207
	Treiber	207
	Chancen	208
	Probleme und Widerstände	208
	In den meisten Fällen ist die Situation aber durchaus anders: Kunden beziehen Lieferungen in den einzelnen Bedarfskategorien	208
	Aufgabe	209
	Werkzeug	209
	6 Wettbewerbsvorteile durch kundenbezogene Strategien	212
	6.1 Unternehmensstrategie und Key-Account- Management	212
	Der Key-Account-Manager macht nicht die Strategie für das Gesamtunternehmen. Er nimmt jedoch auf sie durch das Feedback von den ...	212
	6.2 Strategisch verkaufen an Key-Accounts	214
	Positionierung: Die Produkt-Kunden-Kombination passend machen	215
	Produkte und Angebote so positionieren, dass sie in den Lebenszyklus des Kunden passen	215
	Phase 1: Die Startphase	217
	Phase 2: Die Aufschwungphase	217
	Phase 3: Die Reifephase	217
	Phase 4: Die Abschwungphase	217
	Zusammenfassung	218
	Anpassungsstrategien: Die Strategie auf die des Kunden ausrichten und ihm helfen, seine Strategie erfolgreich zu realisieren (Strategic Streamlining)	219
	Der Lieferant passt seine Strategie an die des Kunden an	220
	Ausgangspunkt ist die Frage, welche Strategievarianten dem Key- Account vom Grundsatz her zur Verfügung stehen. Diese lassen sich wie folgt darstellen:	220
	Key-Supplier-Management und Reverse Marketing: Der Kunde nimmt Einfluss auf die Gestaltung der Strategien und Prozesse des Lieferanten	222
	Gestaltungsstrategien: Die Strategie des Kunden zu Zwecken der eigenen Strategie gestalten und beeinflussen	222
	Beispiele	223
	6.3 Kooperationsstrategien zwischen Lieferant und Kunde	224
	6.4 Key-Account-Management und Shareholder-Value- Management: den Unternehmenswert vom Detail seiner Geschäfte her steigern	224
	Das Grundmodell der Portfolio-Matrix wurde in Kapitel 4.4 bereits dargestellt. Es stellt zwei für das Auffinden ertragreicher Geschäftsfelder wichtige Gesichtspunkte in Matrix-Form gegeneinander:	225
	Wertschöpfungspotenziale von Lieferant und Kunde erkennen und nutzen	226
	Prioritäten bilden für das Management von Key-Accounts unter Ertragsaussichten	227
	Die Rentabilität von Branchen und deren Kunden	227
	Die Kundenattraktivität im Verhältnis zum Erschließungsaufwand	228
	Die Kundenattraktivität im Verhältnis zur Kundenaktivität	229
	Kundenattraktivität und Multiplikationsleistung	229
	Insbesondere Kunden, mit denen man als Lieferant interessante Innovationen entwickeln kann, also Entwicklungskunden, können Stei...	230
	Differenzierung der Kundenbearbeitung nach Umsatzvolumen	230
	Kundenbezogene Prioritäten unter den Gesichtspunkten von Absatzmengen und kundenbezogenen Deckungsbeiträgen	231
	Produkt-Deckungsbeitrag und kundenbezogener Deckungsbeitrag	231
	Zusammenfassung	232
	7 Key-Accounts gewinnen, entwickeln und langfristig binden	234
	Die Entwicklung der Geschäftsbeziehungen zu Kunden verläuft in vier typischen Phasen:	234
	Will man Key-Accounts gewinnen, entwickeln und langfristig binden, so empfiehlt es sich, in jeder Phase dieses Prozesses zu verstehen:	234
	Einstellungen von Kunden zu Lieferanten in den einzelnen Phasen der Geschäftsbeziehung	235
	Ziele von Lieferanten in den einzelnen Phasen und Maßnahmenvorschläge, um diese Ziele zu erreichen	236
	7.1 Spezielle Empfehlungen für die Kundengewinnung	237
	Auf die Einstellungen und Erwartungen von Kunden eingehen	237
	Entscheider identifizieren	237
	Die verschiedenen Einstiegsmöglichkeiten in das Kundenunternehmen nutzen	238
	Insgesamt lassen sich vier Einstiegsmöglichkeiten erkennen:	238
	7.2 Spezielle Empfehlungen für die Kundenentwicklung	240
	Auf die Einstellungen und Erwartungen von Kunden eingehen	240
	Value-added-Beratung durchführen	240
	7.3 Spezielle Empfehlungen zur Kundenbindung	244
	Auf die Einstellungen und Erwartungen der Kunden eingehen	244
	Den Status eines strategischen Partners anstreben	244
	Methoden der Kundenbindung anwenden	246
	7.4 Spezielle Empfehlungen zur Kundensicherung oder -rückgewinnung	248
	Auf die Einstellungen und Erwartungen der Kunden eingehen	248
	Diagnose und Therapie kranker Geschäftsbeziehungen	248
	Wichtige Checkpunkte für die Diagnose sind:	248
	8 Geschäftsausweitung mit Key-Accounts	250
	Als Zweites gilt es, aus diesen A1-Kunden diejenigen herauszufinden, die noch zusätzliche Reserven oder Potenziale für die Ausweitung des Lieferumfanges haben. Dies sind die A2-Kunden. Die Potenziale können sich ergeben aus den nachfolgenden Strategien:	250
	Ursachen: Nur ein Teil der Kunden möchte »alles aus einer Hand« beziehen mit den Zielen der Lieferantenkonzentration, der Verein...	252
	Dafür, dass diese Firmen (Kunden sind es ja so gesehen nicht) nicht bei Ihrem Unternehmen, sondern beim Wettbewerb kaufen, gibt es zumeist gute Gründe:	253
	Beispiele	254
	9 Zehn wichtige Tipps für die Einführung von Key-Account-Management	256
	1. Nehmen Sie sich einige wenige, aber mindestens einen Pilotkunden vor, den Sie in der veränderten Methodik des Key-Account-Man...	256
	2. Bevor Sie Ihren Pilotkunden näher kennen, können Sie bereits ein pauschales Grobziel all Ihrer Bemühungen anpeilen: Sicherung und Ausbau von Umsätzen und Deckungsbeiträgen aus der Geschäftsbeziehung zu diesem Kunden.	256
	3. Konzentrieren Sie sich bei der Erlangung einer tiefgreifenden Kenntnis des Kunden auf folgende Kerninformationen, die Sie sich vorrangig beschaffen sollten:	256
	4. Einen großen Teil dieser Kerninformationen können Sie sich in Ihrer eigenen Firma beschaffen	257
	5. Die hauptsächliche Quelle vieler dieser Kerninformationen ist aber der Kunde selbst. Dabei geht es als Nächstes darum, die Be...	257
	6. Nun geht es darum, die gesammelten Informationen festzuhalten, wenn möglich in einem elektronisch basierten KIS (Kunden-Infor...	258
	7. Auf dieser Entscheidungsgrundlage können spezifische Ziele für die Bearbeitung des Kunden entwickelt werden. Bei Key-Accounts oder A-Kunden lassen sich grundsätzlich folgende Ziele definieren:	258
	8. Kundenentwicklungsplan (KEP)	259
	8.1 Verkaufsplanung/Budgetierung:	259
	8.2 Kundenbezogener Maßnahmenplan:	260
	8.3 Kundenbezogene Konzeption:	261
	Kundenbezogene Ziele für das Planjahr:	262
	Kritische Erfolgsfaktoren:	262
	Kundenbezogene Strategie:	262
	»Kosten für uns«:	263
	Der Nutzen des Kunden aus unserer Konzeption:	263
	Zusammenfassung	264
	Literaturverzeichnis	266
	Register	268
	Autoreninformation	272