16 Incentives und variable Entlohnung (S. 165-166)

16.1 Incentives – Leistungstreiber oder Erziehung zur Unmündigkeit?

Ich habe meinen Berufsweg 1972 in einem Unternehmen begonnen, in dem Incentives zur Entlohnungskultur gehörten. Es »siegten« fast immer die gleichen Mitarbeiter und die »Verlierer« standen meist schon vorher fest. Obwohl ich meistens zu den Siegern gehörte, war mir das Prozedere eher unangenehm. Der endgültige innere Bruch mit dieser Art von Motivation vollzog sich bei mir fünf Jahre später, als ich einer Vertriebstagung einer Tochtergesellschaft mit 100 Teilnehmern beiwohnte. Auf der Tagung wurden die Incentive-Sieger bekannt gegeben. Als Incentive war eine attraktive Reise für zwei Personen ausgelobt worden.

Die drei Sieger durften nach vorn treten und wurden vom Geschäftsführer beglückwünscht. Im Saal saßen allerdings 97 »Verlierer«. Haben Sie schon ähnliche Erfahrungen gemacht? Incentives gibt es seit langer Zeit. In bestimmten Branchen, zum Beispiel in der Versicherungsbranche, gehören Incentives zum Vertriebsalltag. Ich bin nicht grundsätzlich gegen Belohnungen für besondere Leistungen. In meiner nun 35-jährigen Praxis habe ich allerdings erlebt, dass eine an sich gute sportliche Belohnungsidee meist ein Ersatz für ungenügende Führungsarbeit beziehungsweise fehlendes Vertrauen in die Leistungsbereitschaft von Mitarbeitern ist. Viele Mitarbeiter kennen nicht die generellen Ziele und sind sich daher nicht sicher, welchen Beitrag ihre Arbeit zu einem Gesamtziel leistet. Ein weiteres Manko: Zur Erreichung von Zielen behindern oftmals Hürden, die nicht auf der Entscheidungsebene der Mitarbeiter liegen, eine konsequente Umsetzung.

Führungsverantwortliche können es sich leicht machen und die negative Grundhaltung von Mitarbeitern beklagen. Sie können allerdings auch darüber nachdenken, ob sie klar und konsequent führen. Im ersteren Fall werden Manager wahrscheinlich eher dazu neigen, durch Wettbewerbe und Incentives mangelhafte Führung zu kaschieren. Damit beginnt meist eine Spirale: Es festigt sich die Meinung, dass die Mitarbeiter ohne Incentives nicht mehr leistungsbereit sind. Mitarbeiter gewöhnen sich an diese »Mohrrüben« und warten zunehmend auf einen Leistungsanschub dieser Art. Allerdings muss seitens des Unternehmens der Anreiz kontinuierlich erhöht werden, um die Spannung zu erhalten – wobei dieser Prozess nicht unbegrenzt fortgesetzt werden kann.

Vorgesetzte, welche die Sackgasse erkannt haben, suchen dann in Seminaren und durch Beratungen einen Ausweg. Prüfen Sie deshalb vor der Auslobung von Incentives, ob die Ziele verstanden und akzeptiert werden, ob Hürden die Zielerreichung behindern können und ob sich ausreichend Chancen aus Mitarbeitersicht ergeben. Die Basis für jede erfolgreiche Vertriebsarbeit sind eine klare Vertriebsstrategie und das Einfordern einer konsequenten Umsetzung von den Mitarbeitern. Es ist eine wichtige Führungsaufgabe, die Teamideen während des Vertriebsentwicklungsprozesses zu sammeln und zu überdenken. Gleichwohl ist die Führung für die Entscheidungen verantwortlich sowie für deren Vermittlung in die Organisation.

Es kann nicht sein, dass Mitarbeiter darüber entscheiden, ob sie mitspielen oder nicht. Eine zielführende Innendienstkultur basiert auf dem Verständnis der Ziele. Mitarbeiter werden eingestellt und dafür bezahlt, die vom Unternehmen vorgegebenen Ziele umzusetzen. Wenn die Beteiligten nicht mitspielen, stimmt entweder die Führung nicht oder den Mitarbeitern gehört die Frage gestellt, ob sie in ihrem Unternehmen mit dessen Kultur richtig aufgehoben sind. Auf jeden Topf gehört der entsprechende Deckel. Hier ein Beispiel, das diese Situation gut illustriert: Die Innendienstleitung gibt als Ziel »Reduktion der Fehlerquote« heraus.