7 Kompetenzen (S. 273-274)

Kompetenzen – derzeit eines der populärsten Schlagwörter im Vokabular der Personalentwicklung – bieten ein enormes Potenzial, um den Erfolg eines Unternehmens positiv zu beeinflussen. Erfahrungen bei der Nutzung von Kompetenzen als Werkzeug in der Personalarbeit haben gezeigt, dass ein geeignetes Kompetenzmodell einem Unternehmen den Vorteil größerer Klarheit und Einheitlichkeit bringt und ihm außerdem hilft, eine gemeinsame Sprache in der internen Kommunikation zu finden.

Was sind Kompetenzen?

Im Allgemeinen werden Menschen aufgrund ihres fachlichen Wissens und Könnens eingestellt, weiterentwickelt und befördert. Derartige Kenntnisse und Fertigkeiten können in einer beruflichen oder akademischen Ausbildung erworben und durch Berufserfahrung erweitert werden. Gemeinhin versetzen sie Menschen in die Lage, eine erste Arbeitsstelle zu finden und später im Berufsleben voranzukommen. Zwar wird dieses Wissen und Können neben der Schulbildung bei den meisten Berufen vorausgesetzt, es bietet aber durchaus keine Garantie für ausgezeichnete berufliche Leistungen.

Oft scheint ein Bewerber auf dem Papier gut geeignet, kann diese Erwartungen dann aber nicht erfüllen. Wichtig ist nämlich nicht nur, was jemand weiß und kann, sondern auch, wie er sein Wissen und Können bei der praktischen Arbeit einzusetzen versteht. Einige Kompetenzmodelle konzentrieren sich auf die persönlichen Fähigkeiten. Der Slogan »Es kommt nicht darauf an, was jemand macht, sondern wie und mit welchem Erfolg er es macht« beschreibt, auf welche Kompetenzen dabei das Hauptaugenmerk gerichtet ist.

Es geht um persönliche Fähigkeiten, zum Beispiel ein guter Teamplayer zu sein, Verantwortung zu übernehmen oder strategisch zu denken. Diese Kompetenzmodelle beschreiben also nicht, was getan werden muss bei einer Aufgabe – ein Aspekt, der sich lehren und lernen lässt –, sondern wie es getan werden muss – ein Aspekt, der sehr viel schwerer zu vermitteln ist. Die klare Definition und Kommunikation von persönlichen, verhaltensbezogenen Kompetenzen ermöglicht es den Mitarbeitern, besser zu verstehen, was gefordert ist.

Dem Management erleichtert es, Fähigkeiten zu erfassen, zu messen und durch gezieltes Training zu verbessern. Im britischen Tochterunternehmen eines großen Chemiekonzerns wurde im Rahmen von Workshops ein erstes Kompetenzmodell entwickelt. Mitarbeiter aus verschiedenen Funktionen versuchten, persönliche Eigenschaften und Fähigkeiten zu beschreiben, die von entscheidender Bedeu tung für ihren beruflichen Erfolg sind. Dabei wurden zunächst fünf Gruppen von allgemeinen persönlichen Kompetenzfeldern festgelegt. Anschließend differenzierte man jede Gruppe in 18 konkrete Einzelkompetenzen. Nehmen wir zum Beispiel die generelle Fähigkeit eines Mitarbeiters, unternehmerisch zu denken. Sie lässt sich festmachen an den Einzelkompetenzen wie Veränderungswilligkeit, Flexibilität, Kundenorientierung oder Handlungsinitiative.

Ein anderes Beispiel sind Führungsqualitäten, die sich in der Fähigkeit zeigen, Einfluss auszuüben, überzeugend zu argumentieren oder andere in ihrer Entwicklung zu fördern. Wer sich zu stark auf persönliche Kompetenzen fokussiert, läuft jedoch Gefahr, den wichtigen Aspekt der fachlichen Kompetenz aus den Augen zu verlieren. Um eine Produktion zu betreiben, genügt es natürlich nicht, wenn die Mitarbeiter gute Teamplayer sind. Sie benötigen zuerst ein gründliches Verständnis der technologischen Prozesse, um die Fabrik sicher und produktiv zu betreiben. Kurz gesagt: Fachliches Wissen und Können müssen in einem Kompetenzmodell ebenso Berücksichtigung finden wie persönliche Fähigkeiten!

Bei einem Chemie- und Pharmaunternehmen in den USA ist man darum einen anderen Weg gegangen. Ziel war, ein möglichst breites Spektrum von Kompetenzen zu erfassen. Dafür wurden Kompetenzentwicklungs- Teams geschaffen, die sich aus Mitarbeitern verschiedener Hierarchieebenen einer Funktion zusammensetzten. Sie hatten die Aufgabe, die persönlichen und fachlichen Kompetenzen festzulegen, die für eine erfolgreiche Arbeit in ihren jeweiligen Bereichen (Produktion/Konstruktion, Finanzen, Logistik etc.) erforderlich waren. Im Ergebnis entstand ein komplexes Modell, das sehr spezifisch auf die täglich benötigten persönlichen und fachlichen Kompetenzen abzielte.