Teil 5 Wissen und Kompetenzen Know-how entwickeln und Kompetenzvorteile sichern (S. 79-80)

Welche Kernkompetenzen sichern den Erfolg?

Unbesiegbarkeit liegt in dir selbst, Verwundbarkeit liegt im Gegner.
Sun Tsu

Im Mittelpunkt der Strategie steht die Frage, wie nachhaltige Wettbewerbsvorteile erzielt werden können. Bei den bisherigen Betrachtungen standen vor allem die Triebkräfte des Umfelds und des Markts im Fokus (»Market Based View«). Um Erfolgspotenziale erschließen zu können, ist darüber hinaus auch der Blick nach innen erforderlich. Der ressourcenbasierte Ansatz (»Resource Based View«) rückt den Blick auf die im Unternehmen vorhandenen bzw. zu entwickelnden Ressourcen und Fähigkeiten.

Während Ressourcen die materiellen Komponenten des Sach- und Finanzkapitals umfassen, beschreiben Fähigkeiten die in der Regel immateriellen Komponenten des Humankapitals, wie etwa Know-how, mit dem das Unternehmen in die Lage versetzt wird, technische oder organisatorische Leistungen zu erbringen. Nachhaltige Wettbewerbsvorteile können nach diesem Ansatz nur aufgebaut und verteidigt werden, wenn im Wettbewerb über Kosten, Qualität und Zeit die verborgenen, unternehmensspezifischen Ressourcen und Fähigkeiten eine wahrnehmbare Vorteilsposition ermöglichen. Die zielgerichtete Entwicklung dieser Ressourcen und Fähigkeiten erschließt dabei nicht nur aktuell die Quellen von Wettbewerbsvorteilen, sondern versetzt Unternehmen auch langfristig in die Lage, flexibel auf den Wandel zu reagieren und die Wettbewerbsstruktur offensiv zu gestalten.

Dem Top-Management kommt dabei die Aufgabe zu, durch Identifikation, Entwicklung, Integration, Nutzung und Transfer von differenzierenden Fähigkeiten und Kompetenzen sogenannte Kernkompetenzen aufzubauen. Kernkompetenzen sind durch die folgenden Eigenschaften charakterisiert:

1. Strategische Bedeutung der Kernkompetenz
Kernkompetenzen sind kundenrelevant und führen zu einem wahrnehmbaren und mit Zahlungsbereitschaft hinterlegten kompetitiven Vorteil und sie sind vom Wettbewerb schwer imitier- bzw. angreifbar (verborgenes Wissen, »Tacit Knowledge«).

2. Stärke des Unternehmens bezüglich der Kernkompetenz Kernkompetenzen sind transferierbar auf andere Produkt-/Marktkombinationen und unternehmensinterne Funktionen und schaffen so einen strategischen Hebel (»Leverage«) für das Gesamtunternehmen, sie stehen dem Unternehmen dauerhaft zur Verfügung und können dynamisch entwickelt werden, um so die Basis für eine proaktive Gestaltung der Spielregeln des Wettbewerbs zu schaffen.

Die Entwicklung und Pflege der Kernkompetenzen muss letztendlich in einen wertschaffenden Verkauf von Produkten und Dienstleistungen auf den Absatzmärkten münden. So bilden z. B. bei Canon die drei Kernkompetenzen in der Präzisionsmechanik, in der Feinoptik und in der Mikroelektronik die Basis zur Entwicklung der gesamten Produktpalette – vom Farbkopierer bis hin zur Digitalkamera. Der Ansatz der Kernkompetenzen lässt sich in Analogie zum System »Baum« darstellen.

Die Wurzeln (Kernkompetenzen) haben eine Doppelfunktion: Sie versorgen den Baum dynamisch und der Jahreszeit entsprechend mit den Ressourcen des Bodens (analog: Sachkapital, Finanzkapital) und geben dem Stamm (Kernprodukte) langfristig einen sicheren Halt und Stabilität. Der Stamm verzweigt sich in die Äste (strategische Geschäftseinheiten mit unternehmerischer Verantwortung), an denen die Blätter (Endprodukte) wachsen. Während die Blätter einem vergleichsweise kurzen, jährlichen Lebenszyklus unterliegen, sorgen die Wurzeln und der Stamm für ein langfristiges, nachhaltiges Wachstum und bedürfen der nachhaltigen Pflege des Gärtners (Investition des Unternehmers).