Die Menschen (S. 53-55)

In Unternehmen steht nicht der Mensch mit seinen Bedürfnissen und Fähigkeiten im Mittelpunkt, sondern das Ziel. Für Personaler ist der Mensch ein Mittel zum Zweck, eine Ressource, wie der Begriff Human Resources Management sagt. Ziel des Personalwesens ist es, Strukturen zu schaffen, die es Menschen möglich macht, ihr Arbeitsvermögen in Arbeitsleistung umzusetzen.

Allein – der Mensch möchte kein Mittel sein. So ist die Personalarbeit geprägt vom Konfl ikt zwischen sozialen und ökonomischen Zielen. Und sie muss einen Ausgleich schaffen zwischen den Interessen des Einzelnen und der Organisation.

„Nur zufriedene Arbeiter sind gute Arbeiter." Mit dieser Botschaft hat der Begründer der Human-Relations-Schule Elton Mayo Ende der 1920er Jahre die bis dahin gültigen Managementansätze revolutioniert. Stand in der klassischen Managementtheorie nach Frederick W. Taylor, Henri Fayol oder auch dem deutschen Soziologen Max Weber die formale Organisation im Mittelpunkt, rückt die verhaltenswissenschaftliche Schule erstmals den Faktor Mensch ins Zentrum. In den so genannten Hawthorne-Experimenten fi ndet Mayo mit anderen Forschern der Universität Harvard heraus, dass vor allem zwischenmenschliche Beziehungen am Arbeitsplatz wichtig sind für die ökonomische Effi zienz eines Unternehmens. Die Wissenschaftler erken nen, dass emotionale Schwierigkeiten die Leistungsbereitschaft vermindern. Nicht nur der Lohn oder ein angenehm temperierter, gut gelüfteter und beleuchteter Arbeitsplatz machen die Arbeiter produktiv. Wichtig ist auch das Gefühl, eine sinnvolle Tätigkeit auszuüben, einer informellen Gruppe anzugehören und die Aufmerksamkeit von Vorgesetzten zu bekommen.

Aus diesen Erkenntnissen entwickelt sich die Idee eines kooperativen Führungsstils. Anders als beim aufgabenbezogenen Führen will der kooperative Führungsstil die Arbeitsmoral steigern und so den Output verbessern.

Erstmals gilt es als Zeichen von Führungsqualität, wenn Chefs mit ihren Mitarbeitern sprechen, wenn nötig, auch über deren persönliche Konfl ikte und Probleme. Diese Qualität ging dem Chef von Bartleby noch ab. Mit der Erzählung „Bartleby, the Scrivener. A Story of Wall-Street" hat der amerikanische Autor Herman Melville 1853 den bekanntesten Arbeitsverweigerer der Weltliteratur erschaffen. „Ich würde vorziehen, es nicht zu tun", sagt Bartleby bei jedem Auftrag und bringt seinen Chef damit zur Verzweifl ung. Der beherrscht nicht die Kunst, Konfl ikte zu lösen. Doch auch das kann eine Form der Arbeitsverweigerung sein.

Wie weit sich der kooperative Führungsstil dennoch durchgesetzt hat, beweisen empirische Analysen, die Jahrzehnte nach Elton Mayos Studien durchgeführt wurden. In diversen Tagebuchstudien zeichneten Manager ihre Aktivitäten an einem Arbeitstag akribisch und in chronologischer Reihenfolge auf. Das Ergebnis: Managen heißt vor allem Reden. 70 bis 90 Prozent ihrer Arbeitszeit verbringen Führungskräfte am Telefon oder in persönlichen Gesprächen mit anderen Managern, Mitarbeitern, Vorgesetzten, Kunden und Journalisten. Dabei müssen sie verhandlungssicher, überzeugend, klar strukturiert, sachlich, analytisch, aber auch empathisch und motivierend sein. Nur beim geringsten Teil dieser Kontakte erteilen die Manager tatsächlich Anweisungen. Meistens fragen sie. Oder sie hören zu. Managen ist also die Fähigkeit, mit Menschen zu kommunizieren, mit dem Ziel, die Wertschöpfung zu erhöhen.

Auch wenn Elton Mayo und seine Mitarbeiter das 1927 weder so eindeutig erkennen noch formulieren, haben ihre Forschungen doch den Weg bereitet für die Entdeckung der Kommunikation als Führungsaufgabe. Über alle Branchen und Größen hinweg sind sich Manager heute einig: Kommunikation ist wichtig, weil sie den Wert ihres Unternehmens steigert. Das schlägt sich auch in der Unternehmensorganisation nieder, wo die Kommunikation ihren festen Platz gefunden hat in den Abteilungen für die Markenkommunikation, die Pressearbeit, Public Relations, Investor Relations und die interne Kommunikation. Und für jede dieser speziellen Kommunikationsaufgaben braucht das Unternehmen Mitarbeiter mit Medienkompetenz und redaktionellen Fähigkeiten. Denn reden kann jeder, kommunizieren aber ist ein Job für Profis.